風(fēng)險(xiǎn)控制
風(fēng)險(xiǎn)控制
損失控制不是放棄風(fēng)險(xiǎn),而是制定計(jì)劃和采取措施降低損失的可能性或者是減少實(shí)際損失??刂频碾A段包括事前、事中和事后三個(gè)階段。事前控制的目的主要是為了降低損失的概率,事中和事后的控制主要是為了減少實(shí)際發(fā)生的損失。
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的必要性
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理同企業(yè)的計(jì)劃、組織、決策、控制職能一樣,是企業(yè)管理活動(dòng)中的一項(xiàng)交叉性、復(fù)合性職能,并與企業(yè)管理的其它職能緊密相關(guān),貫穿于企業(yè)管理活動(dòng)的全過(guò)程,從而形成企業(yè)管理職能體系。
風(fēng)險(xiǎn)管控體系措施
構(gòu)建以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的風(fēng)險(xiǎn)管控體系
目前各個(gè)企業(yè)都處在經(jīng)營(yíng)多元化、管理復(fù)雜化的階段,風(fēng)險(xiǎn)有呈擴(kuò)大化趨勢(shì)。其中主要伴隨而來(lái)的就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)直接或間接體現(xiàn)在財(cái)務(wù)結(jié)果上,會(huì)影響現(xiàn)金流量的變化,現(xiàn)金流短缺可能引發(fā)現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)。因此建立以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理體系顯得至關(guān)重要。為此,企業(yè)首先應(yīng)從風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)出發(fā),建立以總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心的整體觀。即企業(yè)要在了解發(fā)展目標(biāo)和總體風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上,形成協(xié)調(diào)一致的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和策略。其次,在風(fēng)險(xiǎn)管理模式選擇上采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向型。即在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理較為系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理。開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)與其他管理工作緊密結(jié)合,把風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中。
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則
企業(yè)日漸成為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)體,這種機(jī)制即要求發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用,又要調(diào)動(dòng)下屬分、子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。因此,在財(cái)務(wù)管控上要適時(shí)運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法,根據(jù)形勢(shì)與任務(wù)的變化,靈活調(diào)整財(cái)務(wù)管控的具體方式和方法,不拘泥一種固定的模式和既定的范圍,力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)利益。
登尼特提供服務(wù)
登尼特公司由陳浩天先生于1999年在香港創(chuàng)立,經(jīng)過(guò)18個(gè)年頭的累積,登尼特建立了12個(gè)行政協(xié)調(diào)司,20個(gè)事業(yè)發(fā)展部、46家點(diǎn)塊子公司,600多位專業(yè)人才、3000多家聯(lián)營(yíng)機(jī)構(gòu)、8000多位供應(yīng)合作人士、60000多家來(lái)自130多個(gè)國(guó)家的需求客戶。為了更好整合利用這些城際資源和產(chǎn)業(yè)資源,登尼特設(shè)計(jì)了城際產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和企業(yè)應(yīng)用腦庫(kù),聯(lián)合商會(huì)協(xié)會(huì)、社團(tuán)法團(tuán),尤其是全球華人中小企業(yè)協(xié)會(huì)和全球創(chuàng)新企業(yè)協(xié)會(huì),實(shí)現(xiàn)資源交流、互動(dòng)、置換、共享、共贏。
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